Le Taylorisme ou la perte du "sentiment de la lime"

Le Taylorisme est d'abord une innovation organisationnelle sans précédent dans l'histoire de l'homme au travail. Il demeure, après les différentes critiques justifiées dont il fut l'objet, un des facteurs de la prise en compte des salariés et de leur efficience dans l'organisation. L'organisation du travail participe, en fait, à un vaste mouvement qui anime le débat du XXème siècle, concernant les rapports de l'homme avec le travail. Cela intéresse un grand nombre de chercheurs en sciences humaines, tant en Europe qu'aux Etats-Unis, mais aussi en U.R.S.S. (des années 20 à 50, la recherche de la productivité maximale, et notamment le Stakhanovisme, qui se distingue du taylorisme par l'utilisation des stimulants idéologiques et le caractère moins systématique de la division des tâches).

Selon les périodes, les modes, l'autorité de certains auteurs, le management a revêtu différentes formes. Son origine remonte au début du XXème siècle ou des hommes tels que H. FAYOL, en France, et F. TAYLOR, aux Etats-Unis, créèrent des mouvements de pensée et d'orientation différentes, dont l'influence se fait encore sentir de nos jours.

Afin d'appréhender cette citation sur l'impact du Taylorisme dans les sciences humaines, nommées dans un souci de persuasion O.S.T. (Organisation Scientifique du Travail), il convient de citer sans exhaustivité :

1. La perception du salarié par la hiérarchie

D. Mac Gregor (1970) oppose à la théorie taylorienne, appelée théorie X, qui postule :

• que les salariés recherchent avant tout la sécurité et une définition claire de leur cadre de travail,

• qu'ils ne sont motivés que par leur salaire, qu'ils sont partisans du moindre effort,

• qu'ils sont incapables de prendre une décision,

• que par conséquent ils ont besoin d'une supervision forte. une théorie Y selon laquelle :

• l'effort dans le travail est aussi naturel que le jeu et le repos,

• l'homme peut se diriger et se contrôler lui-même s'il se sent responsable,

• l'individu moyen accepte, voire recherche les responsabilités,

• les salariés disposent de réserves de créativité et d'ingéniosité qui sont inexploitées. D. MAC GREGOR développe la théorie Y en s'appuyant sur la théorie des besoins de A. MASLOW.

L'optimisme de D. MAC GREGOR a été quelque peu démenti, des expériences ont démontré que le lien entre satisfaction et productivité était plus complexe que ne l'avait imaginé l'auteur de la théorie Y.

2. La répartition des tâches

Dans la perception Taylorienne du salarié, la place de chacun se réduit à l'accomplissement de ses tâches. Les salariés sont interchangeables et irresponsables.

Les travaux de E. MAYO et de ROETHILSBERGER, menés à la Western General Electric Company, vont démontrer que l'idée centrale de Taylor est ébranlée sur le plan théorique.

En effet, cette expérience met en évidence :

• lorsque l'on augmente l'intensité lumineuse, la productivité du groupe expérimental augmente,

• contre toute attente, la productivité du groupe témoin, dont l'éclairage reste inchangé, augmente aussi,

• quand on diminue l'éclairage du groupe expérimental, sa productivité continue à augmenter, elle ne diminuera que lorsque la lumière rendra très difficile le travail.

On constate une absence de liaison entre intensité et productivité. Les chercheurs démontrent qu'il existe un effet de groupe, une dimension de relation humaine dans le travail. La productivité du groupe dépend d'un certain réseau affectif. Les sentiments influencent la productivité et dénoncent le seul appât du gain comme facteur de motivation.

Cette nouvelle école, dite des relations humaines (entre les deux guerres et jusque dans les années 70) introduit la dimension psychosociale dans l'étude du travail, en mettant en évidence le rôle du groupe.

F. HERZBERG (1959), psychologue industriel, mettra en évidence les facteurs d'hygiène et de sécurité liés aux conditions de travail, estimant que leur absence est susceptible d'engendrer une insatisfaction des salariés. Il soutiendra par ailleurs, que la motivation des salariés est liée au contenu du travail et à la responsabilité.

D'autres psychologues se sont consacrés à l'étude de l'objet des motivations. Deux méthodes ont été suivies dans ces travaux : l'une s'efforçant de compiler une liste maîtresse des besoins, l'autre tentant, au contraire, d'identifier chez l'homme les orientations motivationnelles plus générales, qui commandent une grande variété de comportements. La plus connue est celle de MASLOW, qui distingue cinq grandes catégories de besoins :

L'hypothèse de hiérarchisation, et sa conséquence sur la progression par niveau de satisfaction successivement atteint, est peu probable. Elle justifierait une parfaite rationalité des individus. Cela supposerait que le salarié d'une entreprise ne puisse se réaliser pleinement que s'il est reconnu par sa hiérarchie. On peut inverser la proposition : la hiérarchie ne considère comme compétent que les salariés qui se réalisent pleinement dans les missions qui leurs sont confiées. La reconnaissance de compétence se trouve dépendante de l'atteinte des objectifs. Or, il se trouve qu'un salarié peut atteindre les objectifs qui lui sont assignés, s'épanouir dans son travail sans pour autant être sûr de la sécurité de son emploi.